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谈劳资的沟通与协调

来源:独之秀人力管理咨询  发布时间:2011/2/11 9:42:37

传统的劳资关系就犹如「君与臣」、「父与子」的关系一般,两者之间有着一定的阶级性与对立性。企业主掌握了庞大的资源(包括资金与权力),支配着手无寸铁又毫无地位的劳动者,在企业主的眼中,劳动者仅仅是一台从事生产的机器而已。除此之外,由于劳资之间彼此在意识上的对立,缺乏良性互动的沟通管道,使得企业主与劳动者间的关系渐行渐远,冲突与抗争的事件时有所闻。因此,建构一个双向互动的劳资沟通与协调机制,将是促使劳资和谐与企业稳定运作的万灵丹。

  一、劳资沟通与协调本质与历程的再思考

  为了使劳资之间的沟通与协调更为顺畅而有效,我们实有必要针对劳资间沟通与协调的本质作重新的思考定位万艾可是什么。到底劳资之间应如何「沟通」?如何才能让「沟通」发生效力?在过去的实践经验中对于劳资之间所谓的「沟通」,主要是指“劳资之间为了组织所设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体之间传递,并达成共同协议的一种过程”。由此可知,传统沟通与协调的历程,往往由于劳资双方在层级与位阶上的差异,牛仔裤美腿导致劳资双方在信息传递上的误差与编码上的错误,进而发生冲突。因此,我们在探讨劳资沟通与协调议题时,有必要对「沟通」的定义重新加以界定。

  劳资之间的「沟通」,它不再只是一种讯息传递与接收的过程,它还必须考虑到劳资之间「换位思考」的情境,特别是在劳资关系运作的过程当中,企业主与劳动者必须调整彼此的身段与位阶,站在平等的立场上,将自己置身于对方的立场和视角,去体验对方的内心感受,了解对方的确切需求,从而在彼此的心灵间,架起一座畅通无阻的沟通桥梁。这将有助于劳资双方更好地了解对方,同时亦能

  进一步地找出解开劳资之间问题的症结。

  二、劳资沟通与协调的原则与障碍

  为了使劳资双方在沟通的过程当中,真正地处在平等的、有效的的地位上,劳资之间必须遵循双向交流互动、思维行动一致与讯息具体明确三项基本的原则。至于导致劳资双方沟通与协调的障碍,最主要的因素是劳资双方当事者不仅不愿意表达出自己真正的感受,同时还展现出拒绝聆听别人看法与防卫的心态。

  三、成功的劳资沟通与协调管道

  (一)劳资会议制度

  劳资会议是劳工参与企业经营的一个最典型的范例,劳资双方基于平等的地位,共同商讨有关企业发展与员工工作环境改善等的议题,进而沟通劳资双方的意见,消除劳资纠纷,促进劳资之间的合作协调,共谋企业目标的达成并改善员工的生活。劳动者可以透过劳资会议参与企业的经营管理,包括人事事项(企业内员工的雇用、解雇、升迁与调职等)的参予。社会事项(企业内医疗保健、安全卫生、福利制度与退休金规划与管理等)的参予。经济事项(包括新式生产方式与新机种机械设备的引进,以及营销、财务等)的参予。劳资会议式的劳动者参与不仅能够改善劳动者自身的福利及劳动条件,此外对于企业人力资源的有效运用亦有其贡献。再者,由于其对经济事务的参与,更可使企业的生产力在劳资双方的共同的努力之下不断的提升获致更大的利润。至于劳动者对于各层级的决策事项,其所能参与的程度则有所不同,大致上来说劳动者参与企业经营以社会事项具有较高的参与程度,人事事项次之,经济事项更次之。

  1.劳资会议制度的功能与议事范围

  (1)劳资会议的功能。劳资会议的功能主要是要建立企业内劳资一体的共识。其二是要建立劳资双方良好的沟通管道以避免劳资争议的发生。其三是要促进劳资和谐进而提升企业的生产力。其四是要稳定劳工的流动率减少成本的支出。最后是要确保经济生产的质量。

  (2)劳资会议的议事范围。劳资会议的议事范围涵括了三部分,首先是在报告事项方面,为了使劳资会议的讨论焦点集中,以强化议事的功能,报告的范围应当涵盖上次劳资会议决议事项的办理情形;劳动者的相关动态与企业生产计划及业务概况等内容。其次在讨论事项方面,则将劳资会议讨论的事项限定为与协调劳资关系、促进劳资合作;劳动条件;劳工福利筹划及提高工作效率等事项的讨论。最后在建议事项方面,劳资会议代表们可以就工作环境、生产问题及工作场所之安全等提出建议,不但可增加员工参与感,亦可作为雇主决策时之参考。

  2.劳资会议的召开与执行

  基本上劳资会议应当每月举行一次,必要时得经劳资会议代表过半数之请求召开临时会议。劳资会议的主席,原则上是由劳资会议双方代表轮流担任,以维持会议之公平、公正,但必要时,亦可由劳资双方代表各推派一人,共同担任主席。对于劳资会议的决议与执行方式则分别叙述如下:

  (1)劳资会议决议之通过。劳资会议决议之通过,应有劳资双方各过半数代表出席会议,经协商达成共识后,始做成决议;如经协商后仍无法达成共识者,则应经出席代表四分之三以上同意,始得做成决议。另要注意决议内容不得违反国家有关法令及团体协约的规定。

  (2)劳资会议决议之处理。劳资会议之决议,贵在执行,劳资会议代表应深切体察此点,积极主动参与各项决议案之执行及推动,竭尽所能协调各相关单位,使所决议之事项,如期达成。

  (3)劳资会议决议无法实施的处理。若劳资会议的决议事项不能实施时,得提交下次会议复议。任何劳资会议之决议事项,及已交由相关部门及项目小组执行之决议事项,均应于下次会议时提出报告,让所有劳资会议代表了解其执行现况,若决议事项无法实施时,亦须于会议中报告,使劳资会议之功能发挥至极致,充分表现协调沟通之诚意与功能。

  (4)劳资会议之会议纪录处理。每次劳资会议之「会议纪录」,应交由专人处理,由主席及纪录人员分别签署,并将做好之会议纪录交由出席代表过目、签名,以示负责。会议纪录应记载之内容包括会议届、次数;会议时间;会议地点;出席、列席人员姓名;报告事项;讨论事项及决议;建议事项等。

  劳资会议制度的推展,就企业内劳资关系的互动来看,为劳资双方和平互动的桥梁,透过它的运作将被公认的传统管理权威和结构做相当程度的修正,进而能有效的掌握经济环境变化与企业经营发展的脉动。期望藉由劳资关系之沟通以消弥纷争于无形,不过制度的推行还必须劳资双方意识之一致,劳资双方应本协调合作的精神,来促进制度的完整推动。如此,方能让劳资双方均沾其利,共度此一经济不景气之难关。

  (二)员工申诉制度

  当劳动者遭受到不平等待遇或是发现事业单位的不法行为时,可以提出申诉,企业内申诉管道的建立,将可减少劳资双方无谓的纷扰,当前劳资之间发生的摩擦,大都起因于劳资双方在理念与作法上沟通的不良。企业主必须要有所体认,对于劳动者的不满应提供给劳动者一个申诉的管道。

  1.员工申诉部门之设立

  为解决劳资间因沟通不良导致的争议,企业有必要设立一个专责部门或是沟通的管道来加以处理。亦即企业应当设立「员工申诉」的部门。这个部门,可以是一个常设性的机构,也可以是一个有别于一般正常作业的管道设计。殊不论这个部门的设立模式为何,它必须是一个经常性存在的部门,而且最终的处理单位必须是企业的最高决策单位。至于申诉部门的人员组成,为避免球员兼裁判与劳资双方各说各话之憾,企业内各申诉管辖层级的组成,宜加进公正的第三人 (例如劳资关系顾问)。但在申诉之最终议决单位的组成人员中,除了劳资关系顾问之外,还应有员工代表,俾以减少疑虑。

  2.员工申诉的内容

  有关于员工申诉的内容,可简单将之归纳为以下六点:

  (1)关于团体协约、工作规则及其它企业内部规则的订定与内容;

  (2)关于资方依公司有关规定,对员工之命令、禁止、许可、免除、认可、受理、通知、确认等各方面之意思表示;

  (3)关于资方所提出之各项发展计划、生产计划、营销计划、业务计划等之构想与行动;

  (4)关于资方依有关之内部规定,所为之期待、劝告、诱导等非强制性之事实行为;

  (5)关于资方对劳方所为之奖励、惩罚等之行为;

  (6)关于上述五项之形成方式与过程

  3.员工申诉结果的救济

  对于员工申诉的结果,如果被认定是无理由者,资方或由申诉最高管辖单位应该以书面详载理由,回复申诉人;但如果被认定有理由者,资方便应该有具体的响应。如系因资方违法导致员工损害的,资方便应对员工进行损害赔偿。因此,企业在设计员工申诉管道或制度时。除了应对申诉部门的组织与权限

  做妥善的规划外,对于申诉之后员工的救济也应特别地注意,这将可以减少员工、工会与资方三者间无谓的争执与猜疑。

  员工申诉制度与申诉管道功能的展现,虽然全视企业主的是否认同,但即使是企业主对于申诉管道有所肯定,但是如果企业主对申诉部门的运作状况,没有进一步的监督时,那么申诉部门仍然是一个虚设的单位。

  (三)员工提案制度

  1.员工提案的意涵

  员工提案制度的设计主要是希望透过企业内部熟悉工作场所与工作流程运作的员工,对于企业内部员工认定工作上的问题,提出解决方案,同时在此过程中员工会获得与该建议贡献度同等价值的奖酬。藉由此一制度,企业充分授权予员工,让员工对问题的解决充满责任感,且对自己的工作更具自主性。

  2.员工提案的目的

  过去企业经营的重点着重于如何降低成本与如何做好有效的控制,而现今的一些企业已经将经营的重点逐渐转化到如何提升产品与服务的质量上面。因为唯有透过质量的不断改善,才能够提升顾客整体的满意度。是故在提案的方向也由过去思维企业如何开源节流转变到以质量提升为重点。虽然企业导入提案活动的目的,在表达上各有其相异之处,但基本的动机都是要让员工发挥其创意来达到改善的效果,并造就安全舒适的工作场所,进而助长人际关系和自我启发,终至达成对企业利润有所贡献的目的。

  3.员工提案流程的设计

  员工提案的形成,必须经过一连串提案审核的过程,兹分别叙述如后,首先是提案的过程,凡是企业内部的员工均可以参加提案。不过在提案书中应书明提案的主题、提案的缘起、实施办法、预期效益,并补充说明文件。其次为收件的过程,根据统计,企业大都是透过设置员工提案箱或是利用电子邮件的方式进行提案的收件。再来为提案的受理与退件的过程,企业对于受理的提案会以加密的方式送至相关单位主管或是员工提案审查委员会,对提案的内容、允当性、可否执行、提案的价值与奖励程度表示意见。但对于未依提案要点规定提案、主题不明、非属企业业务范围、已被指定改善、非建设性批评、重提二次以上未被采纳之类似提案、抄袭已受理之提案等则以退件的方式处理。接着为审查的过程,当员工提案达到一定数量时,召集人会召开提案审查小组进行评审。最终审查小组会针对提案改善的结果进行追踪并进行提案奖励。

  4.完善员工提案制度的条件

  (1)建立便利的提案管道

  虽然信息化是未来的趋势,相当多的企业都已经运用企业内部网站作为提案的管道,但仍有些中小企业与在第一线工作的员工还是必须运用传统的书面提案或是提案箱的方式,这可以大家对提案的参与程度及让同仁们养成提案的习惯。

  (2)提案结果应予公开

  提案的结果应该公开让企业内部的员工知道,且同时在公开的过程中,让同仁可以清楚地知道提案有在身边进行,如此可以增进员工对提案制度的认同感及激发同仁提案的意愿。

  (3)有力的提案宣传活动

  可以利用企业内部的网站、张贴海报或是发放员工提案手册…等宣传方法让每位同仁都能了解提案制度,并且有方向去思考、发挥创意,精益求精。

  (4)公正的提案审查标准

  提案制度成功与否与提案的审查是否有客观标准有极大的关系存在。亦即让提案审查的项目都有其明确的评分标准,最终的结果也以客观量化的方式呈现,这将使得审查结果能够更具有说服力。

  (5)具激励性的奖励制度

  优渥的奖金对于提案制度有实质性的鼓励作用,此外也并可藉由企业各部门年度评比的方式让全员一起参与提案的活动。对于提案后优秀的执行单位也应加以表扬,这对于提案的后续追踪与落实执行更为确实,也能增加员工对提案的信心。

  (四)员工问卷调查

  问卷调查经常被用来搜集满意程度的一种工具,对企业来说,对外可以透过这项工具来了解顾客的消费行为与满意程度,对内也可以透过它来了解员工对于主管、管理制度与企业本体的满意程度。劳资双方若能妥善地使用员工问卷调查,那么它将成为劳资之间的最佳沟通工具。

  1.员工问卷调查的基本内容

  针对员工进行问卷调查,除了想要了解员工对于企业的满意程度之外,还应该明了员工对「企业的服务」、「企业的未来愿景」与「企业的工作环境」等的看法。在调查对象的区分上,最好能够依照员工的不同的阶层、职级、年资或年龄等进行分类,如此才能真正了解到各个不同阶层、职级、年资或年龄员工的想法,藉以作为企业改善的依据。此外,员工问卷调查亦可以用来弥补企业在推动制度改革时客观资料的不足。

  2.员工问卷调查的流程

  有关员工问卷调查的作业程序归纳如后,第一阶段是调查前的准备,包括召开调查前准备会议;与高阶主管共同讨论与确立调查的重点;取得高阶主管的认同与支持;进行内部倡导与相关工作的任务分配都是这个阶段的重点。第二阶段是问卷的编制,对欲调查的对象应进行初步的访谈,藉由访谈中了解不同的员工对问卷调查的看法与期望,再进一步与高阶主管沟通并取得双方的共识。依据共识,发展调查问卷的向度、题目与呈现的方式。将初步设计的问卷进行预试,其重点在于深入了解员工对于问卷内容的看法,最后修正定稿。第三阶段是针对问卷主要对象进行施测。第四阶段是问卷调查后的处理,将问卷调查结果回收后,为提高问卷调查的准确度,我们必须汰除填答未符合规定之问卷,其次针对有效问卷进行研究分析,并将分析结果汇总成分析报告。最后一个阶段是提出报告与相关改善方案,为真正落实将员工意见转化为实际的组织改善行动,则须针对报告结果研拟出相关对策。

  (五)团体协商制度

  在工业发展初期,劳动者根本不知道应该如何维护自身的权益,甚至有许多由劳动者所提出对本身权益的主张,都被视为非法。当时对于劳动者自身劳动条件的订定,均被认为是企业主的权责,与劳动者无关。劳动者瞬间成为被压榨的一群,基于这种主客观环境的压迫,劳动者终于体认,必须大家团结起来,合力来改善这些不公平待遇,于是有了工会组织的出现,藉由团体力量和企业主交涉。最终有组织的劳动者终于获得了法律的保障和团体协商权力的保证。

  1.何谓团体协商

  「团体协商 (Collective Bargaining) 」起源于中古时代之「城市特许令」及「基尔特特许令」。特别是后者,为了求得团体行动的特权,于是向国王缴纳租税,取得国王颁给之特许令,作为团体行动的护身符,因此被称为「最早形式的团体协商」。现今的团体协商,则是在十九世纪有了工会组织之后,才逐渐发展起来的。

  至于团体协商的定义是指一个或多数雇主或雇主团体与一个或多数个工人团体间的,为达成有关工作条件或雇佣条件协议的一种协商。由此可知团体协商的当事人,在雇主方面可以是单一的雇主,也可以是雇主团体;但在劳工方面,一定要是「劳工团体」,才是具有资格的当事人,单一的劳工并无与雇主或雇主团体进行团体协商的资格。这里所谓的劳工团体,通常指的是「工会组织」。至于协商之后所签订的「团体协约」,则指的是「雇主或雇主团体与工人团体,以规定劳动关系为目的所缔结之书面契约」。所以「团体协商」其实是劳资双方沟通的一种手段,而签订「团体协约」才是劳资双方最终的目的。

  2.如何进行团体协商

  从团体协商一直到团体协约的缔结,是一项费时又耗力的过程。在协商过程中,要考虑的因素很多、变量也极高。如何在理性的基础上,争取劳资双方最大的利益,确实是一门不小的学问。以下就协商的过程,作简要介绍

  (1)确认协商的需求。 协商并不是漫无目标的,应先确认劳资双方对协商的需求,了解协商双方所欲达到的目的为何,并通知对方协商。

  (2)选定协商代表。工会或雇主团体以其团体名义进行团体协商时,其协商代表的产生分别为依其团体章程之规定。依其会员大会之决议。依其会员代表大会之决议。经通知其全体会员,并由过半数会员以书面委任。在实务的运作上,参与协商的代表是否能胜任这份职务,对团体协商的成功与否具有极为重大的影响,所以在劳资双方协商代表人选的选择上应挑选对企业与协商目标充分理解,且具有说服力、协调力、耐力的人。在协商代表的人数上不宜过多,大约三至五人最为洽当。必要时可另聘请专门职业技术人员(例如律师)协助谈判与缔约。

  3.草拟协约内容

  在草拟团体协约的内容时,应先广泛的征询所属团体自身的需求,此时通常是以问卷调查或是召开座谈会的方式为之。实时团体协约的内容已经草拟完成,最好还是再召开一次座谈会,寻求共识并作适度的修正。

  4.召开协商会议

  劳资双方在正式展开谈判之前,应先行诊断自身的谈判力量,诊断的内容涵盖劳资双方的依赖程度与劳资双方在信息方面的掌握程度等,以便于劳资双方事先拟订协商策略、最大让步程度、是否实行争议手段以及争议手段的运用时机、厘清应坚持及可让步的条款与设定完成谈判的时限。在开启谈判之初,不宜有「外人」介入,但在遭遇到协商僵局时或是面临最后的缔约阶段时,如有适当的第三者出面协助交涉,往往能够加速僵局的破解与尽速完成双方的缔约。团体协商会议召开应注意的重点为会议召集:初次协商会议由劳资双方事前议定时间与地点,无须召集。第二次的协商会议,则可由劳资双方议定后轮流召集。会议主席由劳资双方共同推选决定,或是由劳资双方派员轮流担任。会议的议程应事先拟定,漫无秩序、毫无目标的协商是协商的致命伤。在会议的进行当中,主席应该严格控制议程,协商代表亦应自我克制,不要对会议议程以外的事项节外生枝。劳资双方应彼此尊重,忌作人身攻击。会议纪录由劳资双方共同选定协商代表以外的人选担任。会议开始前应签到,会议结束时劳资双方对会议纪录进行检视并签名确认。

  5.协商僵局之处理

  在协商的过程当中难免会遭遇到劳资双方互不相让的局面,宜先休会,让劳资双方各自冷静一段时间。在此同时也可以让劳资双方的协商代表重新检视自己的让步底线,以及评估对方实行争议手段的可能性。此时亦可以考虑是否邀请专业人员(例如律师、会计师)从中协助打开僵局。但如果劳资双方确已竭尽一切努力仍无法打开僵局时,只有诉诸于争议的行为,迫使对方屈服。

  6.缔结团体协约

  经由团体协商的手段,最后获致的结果,就是签订团体协约。但如果劳资双方最后仅仅获致「结论」,而不是以签订团体协约收场,仅以「君子协定」( Gentleman Agreement) 来约束双方,这不算是一次成功的团体协商。

  四、结语

  总体来讲,劳资关系要能够和谐,劳资双方应摆脱各自阶级与对立的思维,双方在换位思考的思维之下平等互动,运用各种沟通与协调的管道,化解彼此间在意识上的冲突。如此,劳资之间必能建构一个双向互动的机制,这对劳资双方、企业的发展与和谐社会的发展有极大的帮助。

编辑:独之秀人力管理咨询

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